آسیب های مشارکت بیش از حد کارکنان - بازیکده

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، همکاری اغلب به معنای کار جمعی مفید تعبیر می گردد: افراد در پروژه ها مشارکت می نمایند، ایده های جدید می دهند و کمکی به سایر همکاران خود هستند. آن ها هر کاری که بتوانند انجام می دهند و گاهی از انتظارات هم فراتر می فرایند. با این حال، همان طور که می توان منافع بسکمک برای همکاری متصور شد، کمک بیش از حد هم امکان دارد به کاهش کارآیی روابط و حجیم شدن کار ها بینجامد.

به تجربه الیور توجه کنید. او معاون فناوری یک شرکت بهداشت و درمان است. او به مشارکت در تمام بحث های هیأت مدیره علاقه دارد و موضوع بحث برایش چندان مهم نیست. الیور اغلب نخستین کسی است که برای انجام یک پروژه داوطلب می گردد، به نظر می رسد که توانایی نامحدودی برای انجام باکیفیت کار ها دارد و برای کمک به همتایان خود در پروژه ها و نوشتن گزارش ها پیش قدم می گردد. به نظر می رسد که او تمام ویژگی های مثبت یک فرد پرکار و مفید را دارد: مثبت اندیشی، پرانرژی بودن، حامی، مشارکت نماینده و کمک رسان.

اما هر چقدر که الیور بیشتر مشارکت می نماید، دیگران کمرنگ تر می شوند. او به جای آنکه خلاقیت را در دیگران شکوفا کند، ایده هایشان را به حاشیه می برد. او زمان جلسات را با صحبت های خود می گیرد و سطح اکسیژن اتاق را پایین می آورد. زمانی که او دستش را بالا می برد و برای پروژه جدیدی داوطلب می گردد، حجم کار های دیگران کاهش می یابد. برای او عجیب است که چطور تعداد زیادی از ایده هایش به کار گرفته می شوند و دیگران به اندازه او مسوولیت نمی پذیرند.

با اینکه مدیرعامل شرکت قدردان دستاورد های الیور برای شرکت بود، اما او متوجه شد که باید رفتار خود را تغییر دهد تا دیگر اعضای تیم هم بهره ور بمانند. در پی این احتیاج، من و الیور روی برنامه ای کار کردیم تا بتوانیم با استفاده از فناوری های مورد استفاده سایر مدیران شرکت، چالش همکاری موجود را حل کنیم. بسکمک از شرکت ها و تیم های کاری یک الیور دارند.

ممکن است متوجه حضور او شده باشید. شاید هم چنین فردی را ندیده باشید و خودتان الیور باشید (ممکن است رفتار های الیور با عادت های شما شباهت داشته باشد). تجربه ام با الیور و مشاوره به سایر موکلانم (که مدیران شرکت های مختلف هستند)، مرا به چند راهکار پیشنهادی رسانده است. با این 4 راهکار می توانید مشارکت بهتری در همکاری های تیمی داشته باشید و باعث شوید که بحث ها با نظرات افراد بیشتری به نتیجه برسند.

نقش منحصربه فرد خود را پیدا کنید. زیبایی یک تیم آن است که هر کدام از اعضا نقشی منحصربه فرد و متفاوت در آن داشته باشند. در حالی که الیور استعداد های مختلفی داشت، مشارکتش در تمام حوزه ها باعث می شد که متخصصان دیگر حوزه ها نتوانند نظرات و تخصص خود را برای نفع شرکت ارائه دهند.

ما برای کمک به الیور به دنبال قدرت های ماورایی او گشتیم؛ یعنی مهم ترین نقاط قوتش که او را از دیگران متمایز می سازد. یکی از قدرت های ماورایی الیور، داشتن نگاه انتزاعی بود. او می توانست نکاتی خارج از چارچوب و خارج از قواعد ببیند و بین مواردی به ظاهر بی ارتباط، ارتباطی پیدا کند. نگاه او محدود به پست ها و ساختار های شغلی شرکت نبود و گاه می توانست برای تأمین احتیاج یک مشتری راهکاری نامتداول ارائه دهد که احتیاجمند همکاری چند بخش شرکت باشد.

او همچنین این توانایی را داشت که چالش های توسعه و موفقیت شرکت را به خواسته های مشتریان پیوند بزند و با یک راهکار دو مشکل را حل نماید. الیور تصمیم گرفت که به جای مشارکت بیش از حد در سایر حوزه ها (که گاهی تبدیل به مداخله می شد)، روی پیدا کردن راهکار های مشترک کار کند. زمانی که شما هم مانند الیور روی قابلیت های منحصربه فرد خود متمرکز شوید، علاوه بر آنکه برای پروژه ارزش اضافه نموده خواهید داشت، به دیگران نیز اجازه نقش آفرینی و استفاده از قابلیت های خاصشان را خواهید داد. همچنین در این صورت، زمان خود را برای تمرکز بر فعالیت های پربازده تر خالی خواهید کرد.

کمک کردن را بازتعریف کنید. زمانی که بیش از حد مشارکت می کنید، اعتقاد داریم که فردی مفید و کمک رسان هستید. با این حال، کمک رسان بودن یک فرد را دریافت نمایندگان کمک ها معین می نمایند نه اهدانماینده آنها. الیور، پیش از آنکه متوجه مساله گردد، به جای غنا بخشیدن به روابط خود با همکارانش، آن ها را از فعالیت های اجرایی و ایده پردازی محروم می کرد. آن ها احساس می کردند که حرفشان شنیده نمی گردد، فرصت نقش آفرینی برای شرکت ندارند و از دایره تصمیم گیری ها و اجرای پروژه ها کنار گذاشته شده اند.

الیور آموخت که برای حل این مشکل باید پیش از ارائه ایده هایش 2 سوال معین بپرسد: نظر شما چیست؟ و در این برهه، مفیدترین کاری که می توان برای شما انجام داد، چیست؟ مارشال گلداسمیت، مشاور مدیریت، می گوید که کوشش برای بهبود 5 درصدی کیفیت ایده های یک تیم می تواند به بهای تغییر 50 درصدی مالکیت ایده ها و تعهد افراد تمام گردد. نظرسنجی از دیگران باعث می گردد که بهترین زمینه های کمک رسانی به تیم معین گردد. آیا باید ایده جدیدی پیشنهاد داد یا ایده پردازی و تفکر را برای دیگران تسهیل کرد یا صرفا باید روی بهبود پیشنهاد اولیه یکی از افراد تمرکز کرد؟

پیش از آنکه ایده کسی را رد کنید، لحظه ای سکوت کنید. خلاقیت و ایده های دیگران فقط در فضایی آرام و غیرقضاوتی شکوفا می گردد. شاید به اکسیژن بیشتری احتیاج باشد. الیور گاهی به همکاران اجازه نفس کشیدن را هم نمی داد؛ چه برسد به فرصتی برای فکر کردن و بیان ایده هایشان.

او اغلب پیش از آنکه اجازه دهد کسی جمله اش را تمام کند، شرح می داد که چرا ایده او شکست خواهد خورد. البته در بیشتر موارد حق با او بود. اما قضاوت ایده ها در بدو بیانشان فضای خلاقیت و بیان را خفه می نماید و در نهایت فقط یک نفر برای بیان نظرات بدیع باقی می ماند. الیور سبک شخصیتی و فکری خودش را داشت.

او سریع فکر می کرد و با برون گرایی و تمرکز بر عملیاتی بودن ایده ها، می توانست یک گام جلوتر از دیگران حرکت کند. با این حال، آموخت که آخرین نفر جلسه باشد که پیشنهادهایش را می دهد. او یاد گرفت که پیش از شنیدن نظرات تمام حاضران سخن نگوید. چنین تغییر رویه ای به طور کامل با آموزه های جلسات توفان فکری انطباق داشت: اگر هدف، ایده پردازی است باید در کوتاه ترین زمان، بیشترین ایده ها و پیشنهاد های افراد ارائه گردد. در این روش، افراد بدون ترس از قضاوت، هرگونه ایده ای، هر چند غیرعملی و مضحک را بیان می نمایند. نتیجه آن می گردد که تمام ایده های ممکن ارائه می گردد، دیگران می توانند به ارتقای این ایده ها اقدام نمایند و در نهایت زمان قضاوت و آنالیز آن ها هم می رسد.

الیور در کنفرانس های ویدئویی، روی دکمه قطع صدا کلیک می کرد. در این صورت، اگر لازم می بود می توانست نظراتش را بیان کند، اما کسی آن ها را نمی شنید و مانع از صحبت هایشان نمی شد. مزیت این روش خلاقانه آن بود که در صورت احتیاج، افکارش را می توانست بشنود و متوجه ایرادات احتمالی شان گردد. زمانی که الیور بیشتر به مشاهده جلسات پرداخت، تعجب کرد که چگونه یک ایده ساده و شاید غیرمنطقی ابتدایی، در طول جلسه و توسط دیگران بهبود می یافت و حاضران به انتخاب بهترین ایده ها می پرداختند. به زودی او متوجه شد که در بعضی جلسات حتی احتیاجی به حضورش نیست. اگر شما هم معمولا تمام اکسیژن جلسات را می گیرید و به دیگران فرصت نفس کشیدن نمی دهید، شاید بتوانید از دکمه قطع صدا بهره ببرید. در این صورت، مهارت شنیدن شما هم می تواند بهبود یابد.

روی یک چارچوب زمانی واقع بینانه مذاکره کنید. زمانی که الیور جزئیات بسکمک به پروژه می اضافه نمود باعث می شد که زمان اتمام وظایفش دیرتر از بقیه باشد. به این صورت، باعث کند شدن اتمام کل کار می شد. طبیعی است زمانی که شما مسوولیت های بیشتری بر عهده بگیرید، کارهایتان دیرتر از بقیه تمام گردد. الیور آموخت که علاوه بر زیاده روی نکردن در مسوولیت پذیری، زمان اتمام کار های خود را هم واقع بینانه معین کند. در این صورت، دیگران می توانستند تصمیم بگیرند که باید منتظر او بمانند یا می توانند بخشی از کار ها را بدون او پیش ببرند.

همکاری، لازمه دنیا کسب وکار ما است. ما می توانیم با توجه به نقش آفرینی تمام اعضای تیم (به جای تمرکز بر خود) به یک هم افزایی جمعی برسیم. با درک فرصت های لازم برای همگام شدن همکارانمان می توانیم از مشارکت آن ها هم بهره مند شده و شاهد پیشرفت تصاعدی نتایج باشیم.